Hvorfor kan det være utfordrende å etablere Lean kultur i bedrifter
Å innføre Lean metoder og verktøy er ofte lettere enn å etablere Lean kultur i bedrifter. A3, PDCA, 5S, VSM og flere andre Lean verktøy og metoder er nyttige og lett forståelige, og kan implementeres i enhver bedrift, uavhengig at forretningsmodell, bransje, sektor osv. Likevel, virksomheter som ønsker å implementere Lean forbedringsmetodikk i deres daglige drift, møter ofte motstand fra sine ansatte. Vi skal nå se litt nærmere på hvorfor dette er vanskelig og hva er det som skal til for at Lean kultur etableres og sikres i en bedrift.
Hvis vi forestiller oss et isfjell, toppen av fjellet er bare en liten del av hele isfjellet. Den lille delen som er over vannet simboliserer den synlige delen av Lean arbeidet, som prosesser, teknikker, metoder og vertkøy.
Den store delen av isfjellet som ligger under vannet simboliserer alt det usynlige som skjer i virksomheten og som påvirker daglig drift. Denne usynlige delen er strategi, lederskap, tankesett og kultur.
Alle prosesser som er synlige, er lettere å forme og påvirke. De er transparente, og det er derfor lettere å oppdage det som fungere bra og det som ikke fungerer bra.
Imotsetning til det, er de usynlige prosessene mindre identifiserbare og mer latente, som gjør at vi ikke reagerer på ting som skjer, til tross for at de ikke fungerer. Hvis du hørte om det kjente fenomenet "elenfant i rommet", det er nettopp slike usynlige prosesser som ikke er lett å identifisere, til tross for de kan være en vesentlig hindring for en optimal daglig drift. Det er derfor lettere for en ny ansatt å legge merke til slike "usynlige" hindringer enn for folk som allerede har etablert bedriftens kultur og tankesett.
En definisjon som forklarer litt av det jeg skriver er " sånn gjør vi det hos oss". Verdier, normer og virkelighetsoppfatninger blir etter en vis tid akseptert av ansatte, slik at alle ser det samme og på samme måte, og ikke stiller kritiske spørsmål rundt ting som ikke fungerer bra. Disse blir lett oversett fordi "sånn vi gjør det hos oss". Hvis en ny ansatt stiller spørmål om slike ting, kan disse spørsmålene oppfattes som rare.
Når en bedrift har bestemt å implementere Lean forbedringsmetodikk, kan dette føre til en reaksjon fra ansatte som indignasjon og sabotering. Når sabotering er aktiv, viser ansatte en tydelig misnøye mot nye endringer som skjer. De protesterer høyt og deres misnøye er lett identifiserbar. Slik atferd er synlig og dermed lettere å influere.
Når sabotering er passiv, er dette en usynlig form for sabotering som er mye vanskeligere å oppdage, og det er dermed vanskeligere å påvirke slik atferd. Disse ansatte er tilsynelatende med på ting, men gjør ingenting for å gjennomføre det som er bestemt, eller gjør akkurat det motsatte.
Hvorfor er det vanskelig og tidskrevende å bygge en Lean kultur?
Det finnes noen bedrifter som ikke har klart å etablere Lean kultur. De prøvde å innføre Lean forbedringsmetodikk, møtte motstand fra medarbeidere, og etter en kort stund snakket ingen om Lean. Dette skjedde fordi Lean ikke ble innført på en riktig måte.
Hva skjer egentlig i vår hjerne som gjør at det er vanskelig å akseptere endringer og bygge Lean kultur?
En vanlig og mer naturlig læringsprosess hos mennesker ser slik ut:
Vi tenker om noe, følelsene våre bekrefter det vi tenker, som videre "produserer" vår atferd. Et eksempel kan være at hvis det har skjedd en feil med vår skyld, tenker vi at det er smartere å ikke si det til noen fordi det er flaut, og vi derfor ikke innrømmer feil. Læringsprosessen foregår slik:
Tanker - Det er smartere å ikke ikke si det til noen.
Følelser - det er flaut å innrømme at jeg har gjort feil.
Atferd - jeg snakker ikke om det eller prøver å dekke til, slik at ingen kobler feilen til deg.
Dette er en mer naturlig læringsprosess som skjer i vår hjerne.
I motsetning til denne læringsrekkefølgen, er det en omvendt rekkefølge som ser slik ut:
Eksempel: Vi får en ordre fra vår leder om å gjøre en ny oppgave, eller å gjøre en gammel oppgave på en ny måte. Vi tror at dette er en unødvendig oppgave ellet feil måte å gjøre det på, og vi derfor føler oss irritable eller sure.
Atferd - vi gjør det som ble oss fortalt.
Tanker - vi tenker at det er feil måter å gjør det på.
Følelser - vi er irritable.
Denne læringsrekkefølgen er ikke helt naturlig fordi oppgaver vi gjør som enten er ukjente for oss eller i strid med det vi tror er riktig. Dette vil igjen resultere i atferd som sabotering av oppgaven.
En slik oppgave må derfor gjentas kontonuerlig over tid for at den blir en del av vår rutine og føles som en naturlig måte å gjøre det på. I tillegg må ledere systematisk og kontinuerlig motivere til at oppgaven gjennomføres. Etter en stund vil måten å gjøre oppgaven på bli akseptert og en del av "sånn gjør vi det hos oss" kulturen.
For at Lean kulturen skal etableres, er det følgende viktig:
- Lean som en ny måte og løse og forbedre ting på i organisasjonen må være transparent.
- Ledere må kommunisere tydelig om Lean.
- Lean må stå fast på agenda minst 2 ganger i uken.
- Begrepet "Lean" må brukes ofte, slik at alle i organisasjonen venner seg til det nye begrepet.
- Alle forbedringer i organisasjonen må være synlige og de må feires.
- Ledere må minne folk kontinuerlig og på en gently måte å melde forbedringer slik at ansatte ikker føler seg presset for å gjøre det.
- Ansatte som har meldt mest forbedringer må synliggjøres og roses.
- Alle ansatte må involveres.
- Ansatte må få nødvendig kunnskap og opplæring knyttet til Lean metoder og verktøy, slik at de føler seg komfortable med å sette de i bruk.
Ved å følge ovennevnte handlingspunkter er det stor sannsynlighet for at Lean kultur etableres i en bedrift. Hvor lang tid en bedrift trenger for å etablere Lean kultur avhengig av situasjon bedriften var før Lean har blitt introdusert, hvilken kultur i bedriften var gjeldende, hvilken bransje det er og hvor mye ledere tror på at dette er mulig. Jo mer ledere tror på at dette er mulig og jo mer de engasjerer seg, jo raskere Lean kultur vil etableres.